インド人社員の評価面談で注意すべきポイントとは?

こんにちは!関野です。


今回お届けする「パッション関野の採用&人事 お悩み相談室!」では「インド人社員の評価面談で注意すべきポイント」についてお話します。
インドで就業されている日本人の方の中には、インド人社員の評価面談を行う方も多いと思います。その際にこの記事がお役に立てれば幸甚です!

 

 

相談者: インド人社員の評価面談を実施したのですが、私としても初めての評価者としての面談であり、かつ弊社に評価制度がないこともあり、正直適切にできたかどうか自信がありません。
評価面談の際に注意をすべき基本的なセオリーなど教えて頂ければ嬉しいです。
(40歳 産業用部品メーカー管理部門)

 

関野:人事評価の際、陥りがちな「7つの評価エラー」を以下まとめたいと思います。

1,ハロー効果

強い後光(英語:halo。一部の優れている特性)により目がくらみ、その印象に引きずれて、他の特性についても同様に高く評価をしてしまう傾向のこと。

例:「彼はIIT(インド工科大学)出身だから、仕事もできるはず」という思い込みなど。

 

2,論理誤差

ハロー効果と似ていますが、事実を確認することなく、勝手に論理を作り事実とは違う評価をしてしまうこと。

例:「彼は知識も豊富だから、記憶力も理解力も高いはずだ」という思い込みなど。

 

3,中心化傾向

各人にあまり差をつかないように評価した結果、評価結果が中間値に集中する傾向のこと。

例:「インド人は評価結果も社内で共有するだろうから、全員無難に評価はBくらいにしておこう」という判断など。

 

4,寛大化傾向

中心化傾向が更に甘くなること。公正な評価よりも、全体的に甘い評価をしてしまう傾向のこと。

例:「彼は慕ってくれているし、可愛い部下。正直彼には良く思われたいので今回は甘めに評価しよう」という判断など。

 

5,逆算化傾向

評価結果による昇給など処遇を意識することにより、最終評価を先に決定してしまい、各評価項目では実態と合わない評価をしてしまう傾向。

例:「彼にはこれくらいの昇給を提示しないと不満が出そうだから、この評価結果にしよう。あとの各項目はつじつまを合わせよう」という判断など。

 

6,対比誤差

評価者の能力や経験・主観で評価し、部下の評価を過大または過小評価してしまう傾向のこと。

例:「自分がプレイヤーだったときは、これくらいのことはできて当然だった。」と部下に自分と同じくらいのクオリティの求める判断など。

 

7,期末効果

評価を行う期末の直前の記憶が新しい出来ことを中心に評価をしてしまう傾向のこと。

例:「(年間での達成をしていないにも関わらず)彼は最近、大きな成果を上げたので、良い評価にしよう」という判断など。

 

人事評価において、重要なのは公平性・納得感です。

それには、従業員を会社の評価基準に沿って適切に評価することが必要となりますので、もし社内に人事評価制度やマニュアルがない場合は、早急に策定することをお勧めします。

 

 

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